Estruturação do modelo de negócio

O desenvolvimento de uma nova empresa, ou de um novo negócio, engloba diversos passos que, por vezes, podem tornar-se demasiado morosos.

De acordo com a fórmula tradicional, ensinada durante muitos anos nas escolas de gestão, a criação de uma empresa deveria começar sempre com a conceção de um plano de negócios, que “desejavelmente” seria complexo, para ser apresentado a investidores ou servir de base a uma candidatura a projetos de financiamento público. Constituía-se entretanto uma equipa, e desenvolvia-se e introduzia-se um produto ou um serviço no mercado, que depois era colocado à venda sem uma avaliação prévia e adequada desse mesmo mercado.

Hoje em dia, sabe-se que este tipo de estruturação de um novo negócio, ou de uma nova empresa, pode não dar os resultados que gostaríamos - e que, infelizmente, foram justamente os resultados utilizados nas previsões do nosso plano de negócios...

A nossa experiência no acompanhamento de startups e de novas empresas, nas atividades de apoio ao empreendedorismo da Inovisa, mostra bem esta realidade. Muitos negócios são desenvolvidos a acreditar que existe um mercado disposto a adquirir o nosso produto ou o nosso serviço pelo preço que queremos vendê-lo, mas quando a produção arranca o mercado não responde como estávamos à espera. Os números confirmam também este cenário. De acordo com a Bloomberg, por exemplo, 8 em cada 10 empreendedores falham nos primeiros 18 meses de vida dos seus negócios. Segundo Eric T. Wagner (2013), a principal razão para esta tão grande percentagem está relacionada com uma falta de diálogo profundo entre o empreendedor e os seus clientes. Segundo este “serial entrepreneur” (como ele próprio se intitula), um empreendedor deve andar 1.000 Km com os sapatos do seu cliente. Não 10. Não 100. Mil.

As críticas ao enfoque no plano de negócios como instrumento de base na criação de uma nova empresa não significam que este não seja importante, ou mesmo fundamental, no decorrer do processo. Na verdade, um plano de negócio detalhado pode ser a forma mais correta de estruturar a informação e responder às questões mais relevantes relacionadas com o negócio, é um paradigma simples para desenvolver a análise que é necessário fazer, e é (de facto) o documento requerido pelas entidades de financiamento (capitais de risco, instituições bancárias,…) (Blank, 2013).

No entanto, o que acontecia quando se centrava a análise exclusivamente no plano de negócios é que muitos projetos não sobreviviam ao primeiro contacto com os clientes quando se passava à fase de concretização. Em grande medida, isto acontecia porque se considerava que as novas empresas – as startups – eram simplesmente versões pequenas de grandes empresas, e que poderiam por isso utilizar metodologias similares no desenvolvimento dos seus negócios.

Na verdade, isto não acontece, e por várias razões, duas delas muito importantes: as pequenas empresas não têm os recursos que as grandes empresas têm, nem têm a experiência e as relações no mercado que lhes permitam abrir portas sem grandes riscos e sem grandes custos.

Foi a partir desta falta de enfoque no mercado que Steve Blank, um conhecido empreendedor e professor universitário americano, revolucionou o ensino do empreendedorismo no início da década de 2000, através de uma metodologia que designou de Desenvolvimento de Clientes (Customer Development).

Em 2004, o também empreendedor Eric Ries cria uma empresa utilizando o método de Steve Blank, apercebendo-se rapidamente que não era possível desenvolver um modelo de negócio seguindo o método proposto sem utilizar ferramentas de Desenvolvimento Ágil (Agile Development). Em 2011, Eric Ries lança o livro The Lean Startup, provavelmente o maior best seller de todos os tempos na área do empreendedorismo.

Mais ou menos na mesma altura, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur desenvolvem uma estrutura para dar suporte ao desenvolvimento de negócios, denominada Tela do Modelo de Negócio (Business Model Canvas), uma base de análise muito simples que pode ser utilizada por qualquer empreendedor. O livro Business Model Canvas, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, é lançado em 2010, dando origem a um movimento que rapidamente se difundiu, sendo hoje em dia conhecido em todo o mundo como Business Model Generation.

O conjunto destas metodologias e ferramentas deu origem a um método que se passou a designar de Lean Startup, que é atualmente utilizado em muitas instituições de ensino superior nas disciplinas de empreendedorismo (e afins), bem como em workshops e formações centradas neste tema. O Lean Startup aborda as três metodologias que foram referidas acima: o Desenvolvimento de Clientes, o Desenvolvimento Ágil e a Tela do Modelo de Negócio.

Dois dos princípios gerais do método Lean Startup são:

  1. Em detrimento de passar meses a planear e a investigar, os empreendedores aceitam que tudo o que possuem no dia em que começam é uma série de hipóteses não testadas (ou seja, apenas têm bons palpites...)
  2. As Lean Startups utilizam a abordagem Get Out of the Building no Desenvolvimento de Clientes, ou seja, “vão para a rua” testar as suas hipóteses, reunindo evidências para verificar se estas são verdadeiras ou falsas. Os empreendedores têm assim que “sair do edifício”, procurando saber, junto de potenciais utilizadores, compradores ou parceiros, as suas opiniões sobre as características dos produtos (ou serviços) que querem colocar no mercado, bem como sobre os diversos blocos da Tela do Modelo de Negócio (por exemplo, sobre os canais de distribuição, as relações com os clientes, etc.). Neste processo é dada uma grande ênfase à agilidade com que os empreendedores conseguem construir um Produto Minimamente Viável (MVP – Minimum Viable Product), que é depois apresentado aos potenciais compradores. Após o feedback dos potenciais compradores, os empreendedores revêm as suas hipóteses e mudam-nas ou validam-nas consoante os resultados que obtiveram ao “ir para a rua”.

Este método, que revolucionou o ensino do empreendedorismo, tem vindo a ser utilizado tanto em escolas de engenharia e gestão, como no desenvolvimento de novos negócios (ou seja, fora das escolas) em aceleradoras e incubadoras de empresas. As ferramentas utilizadas dão aos empreendedores bases reais para desenvolver uma startup, através da criação e validação de um modelo de negócio (utilizando a Tela do Modelo de Negócio, Figura 1), ao invés de construírem um plano de negócio complexo e muitas vezes confuso.

Figura 1: Tela do modelo de negócio (Osterwalder, A. e Yves Pigneur)

A ANJE é um bom exemplo de uma entidade que utiliza estas metodologias quando apoia os empreendedores a desenvolverem os seus negócios. Da entrevista a João Rafael Koehler, presidente deste associação, percebe-se que estas metodologias também podem e devem ser aplicadas no sector agrícola.

A opinião de...
João Rafael Koehler

As metodologias LEAN podem revolucionar o empreendedorismo no setor agrícola?

Dadas as características da agricultura moderna (visão de mercado, gestão empresarial, ligação à indústria, especialização e mecanização produtiva, capital humano qualificado, maquinaria sofisticada, inovação tecnológica, métodos científicos, etc.), as metodologias LEAN afiguram-se de grande importância para os empreendedores do setor, na medida em que possibilitam a otimização do sistema de produção. O empreendedor tem, com estas metodologias, uma perspetiva mais ampla da cadeia de valor e pode mais facilmente atuar sobre ela de forma a potenciar todas as suas componentes.

Num setor tradicional, como o da agricultura, podem aparecer empresas de base tecnológica e rápido crescimento?

As empresas de base tecnológica são já uma realidade no setor agrícola dos países desenvolvidos, nomeadamente no português. Para ser competitiva, a agricultura deve assentar no conhecimento tecnológico e científico, fator essencial para a mecanização da produção, para a introdução de técnicas agrícolas sofisticadas (fertilizantes, sistemas de irrigação, correção dos solos, uso de estufas, seleção de sementes, manipulação genética de plantas e animais, conservação de produtos, apuramento de raças, etc.), para a ligação à indústria (o que exige produtos de qualidade, capacidade de produção, meios logísticos, transportes, etc.) e para a internacionalização.

Que atividades destacaria no trabalho da ANJE para apoiar os empreendedores do setor agrícola?

A ANJE fornece aos empreendedores agrícolas um vasto conjunto de apoios à criação e expansão de empresas, como informação especializada; consultoria empresarial; programas de pitch, aceleração, mentoring e networking; 13 centros empresariais (com serviço de incubação); instrumentos de financiamento; iniciativas de valorização e promoção do empreendedorismo jovem (Prémio do Jovem Empreendedor, Feira do Empreendedor, Laboratórios de Criatividade, Loja do Empreendedor, Programa de Empreendedorismo Tecnológico, etc.); iniciativas de promoção da internacionalização (missões empresariais, workshops sobre mercados externos, parcerias com câmaras do comércio, etc.); e ações de formação (inclusivamente, com conteúdos específicos para o setor agrícola).

As metodologias LEAN podem revolucionar o empreendedorismo no setor agrícola?

Num setor tradicional, como o da agricultura, podem aparecer empresas de base tecnológica e rápido crescimento?

Que atividades destacaria no trabalho da ANJE para apoiar os empreendedores do setor agrícola?

Dadas as características da agricultura moderna (visão de mercado, gestão empresarial, ligação à indústria, especialização e mecanização produtiva, capital humano qualificado, maquinaria sofisticada, inovação tecnológica, métodos científicos, etc.), as metodologias LEAN afiguram-se de grande importância para os empreendedores do setor, na medida em que possibilitam a otimização do sistema de produção. O empreendedor tem, com estas metodologias, uma perspetiva mais ampla da cadeia de valor e pode mais facilmente atuar sobre ela de forma a potenciar todas as suas componentes.

As empresas de base tecnológica são já uma realidade no setor agrícola dos países desenvolvidos, nomeadamente no português. Para ser competitiva, a agricultura deve assentar no conhecimento tecnológico e científico, fator essencial para a mecanização da produção, para a introdução de técnicas agrícolas sofisticadas (fertilizantes, sistemas de irrigação, correção dos solos, uso de estufas, seleção de sementes, manipulação genética de plantas e animais, conservação de produtos, apuramento de raças, etc.), para a ligação à indústria (o que exige produtos de qualidade, capacidade de produção, meios logísticos, transportes, etc.) e para a internacionalização.

A ANJE fornece aos empreendedores agrícolas um vasto conjunto de apoios à criação e expansão de empresas, como informação especializada; consultoria empresarial; programas de pitch, aceleração, mentoring e networking; 13 centros empresariais (com serviço de incubação); instrumentos de financiamento; iniciativas de valorização e promoção do empreendedorismo jovem (Prémio do Jovem Empreendedor, Feira do Empreendedor, Laboratórios de Criatividade, Loja do Empreendedor, Programa de Empreendedorismo Tecnológico, etc.); iniciativas de promoção da internacionalização (missões empresariais, workshops sobre mercados externos, parcerias com câmaras do comércio, etc.); e ações de formação (inclusivamente, com conteúdos específicos para o setor agrícola).

Os nove passos para construir um negócio de sucesso!

Para estruturar o seu modelo de negócio, o empreendedor pode preencher a tela desenvolvida por Osterwalder & Pigneur (2010) com as hipóteses que estão subjacentes à sua ideia, e depois testá-las utilizando o método do Desenvolvimento de Clientes (que foi referido anteriormente).

A tela é constituída por nove blocos e cada um deles terá de ser validado com os potenciais clientes, parceiros (por exemplo, clientes e fornecedores) e/ou investidores. Neste capítulo vamos discutir cada um destes nove blocos que constituem o modelo de negócio.

Proposta de Valor e Segmentos de Clientes

Recentemente foi desenvolvida uma nova tela (ver Figura 2) que permite trabalhar apenas a Proposta de Valor e os Segmentos de Clientes, e a forma como este dois blocos devem ser complementares.

Nesta tela, os autores (Osterwalder et al., 2014) dividem o bloco da Proposta de Valor em três partes: Produtos e Serviços, Analgésicos e Criadores de Valor. O bloco Segmentos de Clientes é também dividido em três partes: Atividades dos Clientes, Dores dos Clientes e Ganhos dos Clientes.

Neste modelo, considera-se que haverá uma adequação entre o produto/serviço e o mercado quando os clientes se mostrarem realmente agradados com a proposta de valor. Esta adequação entre a Proposta de Valor e os Segmentos de Clientes acontece quando se identificam as atividades importantes, quando se aliviam as dores e quando se criam os ganhos essenciais para os clientes.

Estas hipóteses têm que ser (sempre!) validadas “na rua”. Não basta dizer, por exemplo, que os consumidores preferem uma determinada variedade de alface, e que a irão comprar em vez daquela que estão habituados a comprar. Só conseguimos saber se os clientes realmente preferem uma nova variedade de alface se a dermos a provar, e só conseguimos saber se realmente a irão comprar se a colocarmos à venda e os clientes de facto a comprarem. Todas as hipóteses do nosso modelo de negócio têm que ser validadas (“na rua”) através da metodologia de Desenvolvimento de Clientes.

Figura 2: Tela da Proposta de Valor (adaptado de Osterwalder et al., 2014)

A Proposta de Valor descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um Segmento de Clientes específico.

Mais concretamente, é a razão pela qual os clientes preferem os produtos ou serviços de uma empresa e não de outra. A Proposta de Valor tem, por isso, como objetivo fundamental, resolver os problemas dos clientes ou satisfazer-lhes as necessidades, ou seja, é um conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos seus clientes.

As propostas de valor podem ser inovadoras, criando uma nova oferta de um produto ou serviço, ou então podem ser semelhantes a outras já existentes no mercado, mas com características ou atributos adicionais/distintos (Osterwalder & Pigneur, 2010). Podem ainda possuir as mesmas características e atributos, mas terem simplesmente um preço mais baixo. Quando possuem atributos adicionais ou distintos, os novos produtos ou serviços têm que ser valorizados pelos clientes, e não por quem os coloca no mercado. Podemos achar que o que fazemos é melhor do que aquilo que já existe, mas são os clientes que têm que achar e não nós, porque são eles que vão comprar o produto ou adquirir o serviço. Toda a metodologia aqui proposta assenta, como já foi dito, no Desenvolvimento de Clientes, ou seja, no “ir para a rua” testar as hipóteses, verificando se estas são verdadeiras ou falsas.

Os Produtos e Serviços de uma Proposta de Valor e a forma como estes reduzem a “dor” de um determinado Segmento de Clientes, são, assim, o fator diferenciador do negócio.

Na prática com...
Vitacress

A Vitacress, fornecedora da McDonald’s, ao apostar na qualidade, frescura e praticidade dos seus produtos (por exemplo com a alface ‘Iceberg’), consegue diferenciá-los e atrair clientes que não querem desperdiçar tempo e esforço na preparação de uma salada.
A Vitacress mostra esta forte aposta da empresa na diferenciação dos seus produtos.

O bloco Segmentos de Clientes na Tela do Modelo de Negócio define os vários grupos de pessoas ou organizações que uma empresa visa atingir e servir (os diferentes “tipos” de clientes). Quando o modelo de negócio está a ser definido, o empreendedor pode agrupar os clientes em distintos segmentos de acordo com as suas necessidades e comportamentos comuns, ou outro tipo de atributos que considere adequados para fazer esta segmentação. Podemos definir, por exemplo, que uma nova máquina de colheita está direcionada para “agricultores com mais de 50 hectares de olival”, ou que uma embalagem individual de mirtilos está direcionada para “pessoas com rendimentos médios ou elevados que trabalham”. A forma como segmentamos o nosso mercado alvo é livre, mas determina a validação das hipóteses que temos que fazer a seguir.

No conjunto, a Proposta de Valor e os Segmentos de Clientes devem responder às seguintes questões:

  • Que valor entregamos aos clientes?
  • De entre os problemas dos nossos clientes, quais são os que estamos a ajudar a resolver?
  • Que necessidades dos clientes estamos a satisfazer?
  • Que pacote de produtos e serviços estamos a oferecer a cada segmento de clientes?
  • Para quem está a ser criado valor?
  • Quem são os clientes mais importantes?

A forma como respondemos a estas questões definem as nossas hipóteses de partida, que temos depois que validar no terreno com potenciais clientes, fornecedores, parceiros ou investidores. Vamos depois adaptando a Proposta de Valor e os Segmentos de Clientes, e validando ou reformulando as nossas hipóteses, até que haja uma adequação “perfeita” entre o produto/serviço e o mercado, ou seja, quando os clientes se mostrarem realmente agradados com a nossa proposta de valor.

Canais de Distribuição

Neste terceiro bloco – Canais de Distribuição - as empresas definem, em linhas gerais, como querem chegar aos seus segmentos de clientes, ou seja, como vão “entregar” a proposta de valor.

Note-se que a “entrega” da proposta de valor não é apenas o momento em que um produto é entregue ou um serviço é prestado ao cliente. Os canais de distribuição têm cinco fases diferentes: a tomada de consciência, por parte do cliente, dos produtos ou serviços que queremos vender; a avaliação da proposta de valor; a aquisição; a entrega e o pós-venda. Os diferentes canais de distribuição que a empresa utiliza podem cobrir uma ou mais destas cinco fases.

Uma empresa pode utilizar um ou mais canais de distribuição.

Os canais podem ser diretos – por exemplo, quando temos uma loja própria ou vendedores a contatar os clientes, ou indiretos – por exemplo, quando se vende um produto à grande distribuição que depois o vende ao consumidor final.

Os canais podem também ser divididos em “físicos” - por exemplo, uma loja, ou “virtuais” - por exemplo, um sítio web de vendas na Internet.

A forma como selecionamos os nossos canais depende essencialmente do produto/serviço que queremos vender (isto é, da nossa proposta de valor) e dos segmentos de clientes identificados (Figura 3).

Figura 3: Exemplos de Canais (adaptado de How to build a startup, Blank, 2012)

Na maior parte dos casos não é possível escolher múltiplos canais nas primeiras fases da vida de uma empresa. Geralmente é mais sensato identificar e selecionar um ou dois canais no início e mais tarde, se for necessário, expandir para outros. Na fase inicial de vida das empresas, quando os recursos são quase sempre escassos, é importante focar as nossas opções. Devemos por isso escolher os canais de distribuição que melhor se adaptam à nossa proposta de valor e ao nosso segmento de clientes, assegurando que cobrem as diferentes fases da “entrega” do produto ou do serviço: consciência, avaliação, aquisição, entrega e pós-venda (Tabela 1).

Fases do canal
1. Consciência
Como aumentar a consciência sobre os produtos e serviços da nossa empresa
2. Avaliação
Como é que ajudamos os clientes a avaliar a Proposta de Valor da nossa organização
3. Aquisição
Como é que permitimos aos clientes a aquisição de produtos e serviços específicos?
4. Entrega
Como é que entregamos uma Proposta de Valor aos clientes?
5. Pós-venda
Como é que proporcionam o apoio pós-venda aos clientes?
Tabela 1 - As diferentes fases do bloco "Canais"

A consistência entre os Canais de distribuição e a Proposta de Valor é fundamental. Quando se inova no produto ou no serviço é quase sempre necessário inovar também nos canais de distribuição. O negócio desenvolvido por Maria Teresa Azoia, que criou a empresa Iellow, é um caso interessante. Tradicionalmente o mel vende-se em embalagens “familiares”, e pode ser comprado em supermercados, mercearias ou lojas gourmet.

Um minuto com...
Maria Teresa Azoia

A Iellow propõe uma forma inovadora de vender mel. A empresa apostou em embalagens unidose, que tornam mais prático o consumo do mel, e pretende vender estas embalagens nos canais tradicionais mas também nos sítios onde normalmente tomamos café, como nas empresas ou nos restaurantes. Vale a pena ver o testemunho desta empreendedora.

Relações com os Clientes

No bloco Relações com os Clientes define-se o modo como a empresa vai captar, manter e incrementar os clientes.

Para definir como captar clientes, a empresa deve calcular o Custo de Aquisição de Clientes (Customer Acquisition Cost), ou seja, quanto é que custará à empresa conquistar um novo cliente, recorrendo a estratégias de publicidade, à força de vendas, a materiais de marketing, ou a ações de sensibilização (entre outros...). As empresas devem formatar a sua informação e a sua comunicação de forma apelativa, chegando ao maior número de clientes possível. De forma mais objetiva, devem fornecer informação e comunicar de modo a conduzir os clientes aos seus produtos ou aos seus serviços (Blank & Dorf, 2012).

Figura 4: Captar clientes

As relações com os clientes podem ser de diferentes tipos, e estes diferentes tipos podem ser mais ou menos adequados consoante o Segmento de Clientes.

Os principais tipos de relações com os clientes são a “assistência pessoal”, em que há uma interação humana com o cliente, o “auto-serviço” (self-service), em que a empresa proporciona os meios para que os clientes se “ajudem a si próprios”, e as “comunidades”, quando se criam condições para que os clientes interajam uns com os outros. Uma empresa de software de gestão para a agricultura, por exemplo, pode conjugar estes três canais: ter um vendedor que contata os agricultores e faz a demonstração do software, ter um site de vendas em que o agricultor compra e descarrega o software, e ter uma página no Facebook em que os utilizadores do software discutem questões relacionadas com o programa.

Figura 5: Manter clientes

O passo seguinte a captar clientes passa por manter os clientes, ou seja, identificar e implementar programas de retenção (por exemplo, campanhas de troca, atualizações de software,...). Geralmente o custo de manter clientes é inferior ao custo de captar novos clientes, pelo que as iniciativas para reter clientes são tão ou mais importantes do que as iniciativas para conquistar novos clientes. No entanto, são muitas vezes relegadas para segundo plano, ou mesmo ignoradas.

A monitorização destas iniciativas, e dos seus resultados, é também muito importante, particularmente quando sabemos quem são os nossos clientes e o que compram (por exemplo através de um cartão de fidelização). A retenção de clientes e a sua monitorização é também efetuada facilmente quando as compras são feitas online. Nos canais comerciais digitais, as empresas podem seguir e monitorizar de perto o comportamento dos seus clientes (Blank & Dorf, 2012).

Por último, é necessário estabelecer uma estratégia para fazer com que os clientes já existentes comprem ainda mais, ou seja, definir o que fazer para incrementar os clientes. Este incremento através do aumento do que se vende a cada cliente é também muitas vezes descurado pelas empresas, mas é quase sempre a forma mais barata (ou mais eficiente por euro investido) de vender mais. A forma como se consegue depende do negócio, ou seja, do produto ou do serviço vendido, mas geralmente passa por:

  • vender mais unidades de um dado produto ou serviço, ou seja, potenciar a repetição da compra ou o aumento do volume de cada venda (por exemplo, quando um produtor de laranjas duplica o contrato de fornecimento que tem com uma dada cadeia de distribuição); ou
  • vender um produto ou serviço distinto a um dado cliente da empresa (por exemplo, quando uma empresa de seguros vende um seguro de colheita a um agricultor a quem já vendeu seguros dos equipamentos).
Figura 6: Incrementar clientes

Fluxos de Rendimento

Os Fluxos de Rendimento representam o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes.

Um modelo de negócio pode envolver essencialmente dois tipos diferentes de Fluxos de Rendimento: (1) transações resultantes de pagamentos feitos de uma só vez pelo cliente (ou resultantes de uma única entrega de produto ou serviço); (2) fluxos recorrentes resultantes de pagamentos continuados por entrega de uma proposta de valor ao cliente ou por proporcionar apoio ao cliente na fase pós-venda (Osterwalder & Pigneur, 2010).

As empresas devem analisar como podem criar Fluxos de Rendimento a partir de cada Segmento de Clientes. Para isso, devem perceber o valor que cada cliente está disposto a pagar e como podem ser competitivas relativamente ao que existe no mercado.

O valor que um cliente está disposto a pagar não depende geralmente do que o produto ou serviço custa à empresa, depende sim do valor que é atribuído ao produto ou ao serviço pelo cliente e do preço dos produtos concorrentes ou substitutos que a concorrência oferece.

Na prática, os Fluxos de Rendimento podem ser originados de várias formas. As mais comuns são a venda direta (um saco de maçãs numa mercearia), as taxas de uso (a água de rega), as taxas de inscrição (que o agricultor paga a uma associação do setor), o aluguer (de uma viatura ou equipamento), o licenciamento (um software de gestão agrícola), as taxas de intermediação (uma venda num site de produtos em segunda mão), ou a publicidade (um anúncio num jornal ou numa revista).

Naturalmente, a opção que se escolhe depende muito do produto ou do serviço que se quer vender, mas importa realçar que por vezes é tão importante para o cliente a forma como paga como o valor que paga, e que um negócio pode ter maior sucesso apenas porque define uma forma de cobrar ao cliente que é mais eficaz.

Recursos-chave

Neste bloco caraterizam-se todos os recursos necessários ao desenvolvimento do modelo de negócio. O essencial é saber quais são os ativos mais importantes para que a empresa funcione como planeado. O detalhe é pouco relevante nesta análise.

Não vale a pena fazer uma lista extensa de tudo o que é necessário para a atividade da empresa. O que importa é identificar os recursos-chave, ou seja, o que é estratégico para o modelo de negócio.

Existem geralmente quatro tipos de Recursos-chave que são essenciais à concretização de um negócio:

  • Físicos: incluem todos os investimentos em infraestruturas e equipamentos; neste ponto enquadram-se, por exemplo, uma estufa, um armazém, ou uma carrinha frigorífica para distribuir produtos alimentares;
  • Financeiros: neste ponto englobam-se todos os recursos financeiros que serão necessários para iniciar e manter o negócio nos primeiros anos de atividade, ou seja, as necessidades de capital para fazer face aos investimentos e à tesouraria da empresa; nos investimentos agrícolas, particularmente quando se trata de culturas perenes, as necessidades de capital nos primeiros anos podem ser muito elevadas, uma vez que algumas culturas só começam a produzir ao fim de alguns anos;
  • Humanos: neste ponto encontram-se os recursos humanos essenciais para desenvolver todas as atividades-chave; uma empresa necessita geralmente de recursos com perfis distintos para fazer face às necessidades das diferentes atividades: técnicas (produção, transformação, logística,...), comerciais, marketing, financeiras, ou de gestão; numa pequena empresa não é possível ter uma pessoa dedicada a cada uma destas atividades, pelo que existem duas alternativas – ou existem recursos com competências suficientes para acumular diferentes responsabilidades, ou se subcontrata externamente se a atividade não for estratégica (por exemplo, a atividade financeira ou de contabilidade);
  • Intelectuais: neste ponto encontram-se todos os recursos relacionados com a propriedade intelectual, como as marcas registadas dos produtos, ou uma patente, numa empresa que desenvolveu um novo produto.

Atividades-chave

As atividades-chave referem-se às ações mais importantes que uma empresa deve desenvolver para operar com êxito.

Tal como os recursos-chave, as atividades-chave são necessariamente diferentes umas das outras, consoante os produtos ou os serviços que a empresa comercializa e o modelo de negócio proposto. Das Atividades-chave fazem parte, por exemplo, a produção numa exploração agrícola, o processamento numa unidade industrial de 4ª gama, ou a distribuição dos produtos numa rede de frutarias.

As Atividades-chave não se restringem, no entanto, às ações que levam à criação do produto ou do serviço. Na maior parte das empresas, as atividades de marketing, comerciais, ou logísticas, são também consideradas chave. Por outro lado, o desenvolvimento de novos produtos, a gestão financeira do negócio, ou a comunicação podem também ser questões estratégicas, e por isso consideradas como Atividades-chave.

Não existe, assim, uma regra definida para considerar uma atividade como sendo chave. Existem no entanto três questões importantes a ter em conta. A primeira é que se trata necessariamente de ações essenciais para o funcionamento da empresa, ou seja, sem as quais a empresa não existe. A segunda é que deve considerar-se apenas o que é estratégico para o negócio e que, por esta razão, não pode, ou não deve, ser assumido por terceiros (por Parceiros-chave). A terceira é que é fundamental que exista um alinhamento perfeito entre as Atividades-chave, a Proposta de Valor, os Segmentos de Clientes, e as restantes componentes do modelo de negócios. As Atividades-chave devem, por isso, responder aos requisitos do negócio.

Parceiros-chave

Os Parceiros-chave são extremamente importantes na construção de um negócio porque disponibilizam recursos e/ou atividades que são necessários para o sucesso da empresa, e que esta, por uma razão ou por outra, não pode, ou não quer, disponibilizar internamente (ou seja, não são considerados Recursos-chave ou Atividades-chave).

As empresas criam assim alianças estratégicas tendo em vista um ou mais dos seguintes objetivos: otimizarem os respetivos modelos de negócio (por exemplo quando distribuem o produto através de uma rede de lojas já existente em vez de criarem as suas próprias lojas), reduzirem o risco (por exemplo, quando um agricultor se junta a uma organização de produtores para ter presença em mercados internacionais), ou obterem recursos de forma menos dispendiosa (por exemplo, quando um pequena empresa contrata serviços administrativos e financeiros em vez de ter um recurso humano dedicado a esta atividade) (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Existem diversos tipos de parcerias que podem ser estabelecidas com clientes, fornecedores ou até concorrentes do negócio, entre as quais se podem destacar:

  • Alianças estratégicas entre não-concorrentes: por exemplo, quando uma empresa de laticínios e uma empresa de sumos frescos se unem para ter uma estrutura de logística de distribuição em frio comum;
  • Cooperação entre concorrentes: por exemplo, numa organização de produtores de maçã, quando criam uma estrutura comercial comum para terem maior poder negocial;
  • Empreendimentos conjuntos em novos negócios: por exemplo, quando várias empresas produtoras de azeitona se juntam para investirem num novo lagar;
  • Relações comprador-fornecedor: por exemplo, quando uma empresa de distribuição apoia investimentos dos seus fornecedores, estabelecendo contratos de exclusividade de médio longo prazo.

Estrutura de Custos

O último bloco refere-se aos custos resultantes de todas as atividades, recursos, e parcerias do modelo de negócio.

Neste ponto o essencial é determinar quais são as Atividades-chave e os Recursos-chave mais caros, e se irá haver algum custo com os Parceiros-chave. Para que o modelo de negócio proposto seja bem sucedido, é essencial que a Estrutura de Custos seja inferior ao Fluxo de Rendimentos. De outra forma, o modelo não será rentável.

Tal como em todos os negócios, são definidos geralmente dois tipos de custos: fixos e variáveis. Os custos fixos não dependem da quantidade produzida, ou do número de serviços prestados, enquanto os variáveis dependem (em muitos casos são mesmo diretamente proporcionais). Na maior parte das empresas, mas sobretudo nos novos negócios, quando as vendas são reduzidas e incertas, é importante reduzir a estrutura de custos fixos (por exemplo, através da criação de parcerias).

É ainda importante definir se a estrutura de custos é movida pelo custo - quando o principal objetivo é baixar os custos inerentes ao modelo de negócio, ou seja, baixar o custo dos produtos vendidos ou dos serviços prestados para poder vendê-los a preços muito competitivos - ou movida pelo valor - quando o principal objetivo é acrescentar valor ao modelo de negócio proposto, porque é possível vender os produtos ou serviços a um preço acima do mercado (a diferença, por exemplo, entre produzir cebolas para vender a granel ou cebolas “échalote” em embalagens estilizadas para vender em lojas gourmet).

Com a Estrutura de Custos terminamos os nove blocos do modelo de negócios. Importa agora referir dois aspetos relacionados com alguns pontos que foram mencionados no início deste capítulo: a abordagem Get Out of the Building e o Desenvolvimento de Clientes e, paralelamente, o Produto Minimamente Viável.

Validação do modelo de negócio

A validação do modelo de negócio requer que o empreendedor teste o seu produto, processo ou serviço com possíveis clientes ou parceiros. De seguida desenvolvemos dois conceitos que estão por detrás da validação.

A abordagem Get Out of the Building e o Desenvolvimento de Clientes

Como foi referido anteriormente, o melhor método para validar se um produto ou um serviço tem potencial de mercado é “ir para a rua” e perguntar a opinião de possíveis clientes, uma vez que são estes quem vão usufruir do produto ou do serviço.

Apenas após esta validação é que os empreendedores saberão se as hipóteses que foram utilizadas para construir o modelo de negócio são uma visão realista ou apenas uma ilusão. Ao estruturar o negócio, o empreendedor deve saber exatamente para quem está a criar o produto ou serviço que quer vender e quais são as necessidades ou problemas dos clientes que estão a resolver. A informação que os empreendedores captam no exterior (“na rua”) irá validar ou invalidar as hipóteses formuladas inicialmente.

Consoante a informação recolhida, os empreendedores irão modificar o modelo de negócio que construíram, adaptando-o à realidade à medida que vão recolhendo a informação. O Desenvolvimento de Clientes (Customer Development) diminui, deste modo, a probabilidade de um novo negócio falhar e faz isto antes de o produto ou serviço irem para o mercado (ou seja, com custos menores).

O seu principal objetivo é fazer com que as hipóteses iniciais acerca do mercado e dos clientes se tornem em factos, reduzindo o risco do negócio.

Para que isto aconteça, o empreendedor deve conseguir responder às seguintes perguntas (Blank & Dorf, 2012):

  • O problema (ou a necessidade) que o cliente quer ver resolvido foi identificado?
  • O produto/serviço desenvolvido resolve o problema ou a necessidade do cliente?
  • Se sim, o modelo de negócio é viável e rentável?
  • Foi aprendido o suficiente para desenvolver e comercializar o produto/serviço?

O principal objetivo do Desenvolvimento de Clientes é fazer com que os potenciais clientes vejam as suas necessidades satisfeitas e/ou os seus problemas resolvidos.

Para que isto se verifique, tem muitas vezes que ocorrer uma adaptação entre o produto/serviço e a necessidade/problema do cliente, ou seja, é preciso fazer com que a nossa proposta de valor (a solução) tenham uma correspondência perfeita com os requisitos de cada segmento de clientes (a necessidade/problema que necessita de uma dada solução). Esta é talvez a questão mais importante quando queremos desenvolver um modelo de negócio de sucesso.

O Produto Minimamente Viável (MVP – Minimum Viable Product)

O Produto Minimamente Viável pode ser definido como sendo “o menor conjunto de funcionalidades que o empreendedor poderia entregar no primeiro dia de atividade da empresa, e que resolve os problemas/necessidades ou cria ganhos aos potenciais clientes”.

Na prática, os empreendedores “vão para a rua” validar os seus pressupostos e as suas hipóteses, percebem quais são os problemas e as necessidades reais dos seus clientes (para cada segmento de clientes) e constroem a partir daí o MVP.

Segundo Blank & Dorf (2012), o MVP é:

  • Uma tática para diminuir as horas desperdiçadas na conceção (e adaptação) de um produto;
  • Uma estratégia para fazer chegar o produto, o mais rapidamente possível, às mãos dos “early evangelists” (aqueles que querem ser sempre os primeiros a adquirir um produto/serviço);
  • Uma ferramenta para que, no menor tempo e com o menor custo possível, seja possível perceber quem são (e o que querem) os potenciais clientes.
Figura 7: O ciclo de produção LEAN

Uma nota final

Neste capítulo é feito um resumo de algumas das mais recentes metodologias utilizadas no apoio ao desenvolvimento de novos negócios, metodologias estas que tiveram origem nas melhores escolas de gestão e estão hoje em dia generalizadas, sendo utilizadas por milhões de empreendedores em 15 todo o mundo. Não obstante, e por muito potentes que estas metodologias sejam, nem todas as ferramentas se aplicam a todos os negócios, e o que foi apresentado não pode ser entendido como um manual “passo-a-passo” para criar modelos de negócio de sucesso. Em muitos casos, por exemplo, é difícil desenvolver um MVP (para avaliar uma nova variedade de maçã é necessário esperar anos até ter produção para poder testá-la no mercado). Noutros é necessário ter uma vasta experiência ou conhecimento prévios para entender como dar um determinado passo em frente (por exemplo, para decidir os canais mais adequados ao nosso produto/serviço).

Por esta razão, há dois aspetos finais que importa realçar. O primeiro é que – acreditamos nós – estas metodologias são muito mais eficazes quando utilizadas em grupo, por exemplo, no âmbito de um programa de empreendedorismo ou de aceleração de empresas, em que é possível discutir com outros o que estamos a fazer. O segundo é que é fundamental que estes processos sejam acompanhados por mentores e especialistas. Os mentores são pessoas com experiência que podem ajudar os empreendedores a testarem as suas hipóteses, dando sugestões e identificando e corrigindo falhas que possam ir surgindo ao longo do desenvolvimento do modelo de negócio. Os especialistas são pessoas que têm competências em determinadas áreas do negócio (por exemplo, na área tecnológica ou jurídica) e que podem ajudar a construir e validar aspetos específicos dos negócios.

Estes aspetos podem não garantir o sucesso dos negócios, mas reduzem certamente o risco e permitem tornar as metodologias que foram apresentadas ainda mais potentes!